委托合同与居间合同的区别(管理承包模式及管理委托合同在实际应用中应注意的问题)

:指出，借鉴国外MC模式的成功经验，开发适合我国建筑市场的建筑工程项目管理合同模式，是一项复杂的系统工程，并提前分析了对建筑工程项目管理合同模式在实际应用中应注意的问题，以使其在应用和推广过程中更快发展。关键词：管理合同模式；人工月费；成本加固定费用的大规模定制模式自20世纪60年代以来在英等国家逐步形成和发展，不可避免地具有西方建筑业的特点。在中国推广管理合同模式及其相应的管理委托合同，努力体现以下三个原则：吸收国外长期MC实践积累的先进合理的经验；努力满足国内建筑市场的实际情况；努力不迁就国内长期计划经济下形成的不合理做法，推动中国建筑业与国际接轨。本文提前分析了对管理承包模式在实际应用中应注意的问题，并提出了相应的对策略，使管理承包模式能更快更好地在国内大型项目中得到应用和推广。一、管理合同模式适用范围分析管理合同模式的特点决定了它特别适用于以下类型的项目。大型复杂项目投资规模大、设计技术新颖、施工难度大，涉及项目设计、施工和采购的单位多。比如现代超高层建筑和智能建筑。建设周期很长，对的建设周期特别严格。比如有明确时间要求的房地产开发项目或纪念性建筑。不适合施工总承包或难以通过施工总承包支付合同总价的项目。这类工程的设计方案新颖独特，在设计和施工过程中有许多问题需要解决。大量材料、系统和设备的价格以及建筑安装工程的费用不能提前确定。如果采用传统的施工总承包，不可避免地会导致价格上的“无底洞”，成为“无总包合同的总承包”。二是工程咨询分析采用管理合同模式，对对咨询公司的知识结构和能力提出了更高的要求，主要体现在：咨询公司应该对对的设计过程有深刻的理解和丰富的施工经验。只有同时具备这两方面的知识，咨询公司才能在设计过程中进行技术经济比较，并向设计单位提出合理的建议；为了将整个工程划分为一个有利于在投标阶段建设“快速路径法”的合同体系；只有这样，我们才能在施工阶段把合同管理好。咨询公司应具有较强的管理能力，尤其是投资管理能力。在传统的承包模式下，业主和总承包商经常签订总包合同，施工承包商承担大部分成本风险。在管理承包模式下，项目总投资随着项目的外包而逐步确定。咨询公司不承担成本不超过GMP的责任，业主承担的投资风险相对较大。因此，咨询公司要想取得巨大的进步，就必须从设计阶段就对在对的投资进行动态控制，避免超出预期的金额。咨询公司应该有丰富的项目外包经验。通过采用管理合同模式，虽然业主和施工承包商直接要求联合承包商签订合同和供货合同，但咨询公司负责将一些工作量明确的分包项目承包出去。在设计初期，咨询公司对对项目的划分做了初步规划，并提交给业主审批。之后

咨询公司还应熟悉项目所在地的建筑市场，了解项目所在地的法律，并拥有会计和保险方面的专业人员。三.管理服务费在管理委托合同中，咨询公司管理费的收取方式和金额是双方协商的焦点之一。项目管理成本的计算方法有很多种，采用哪一种或同时采用哪几种方法取决于业主要求的服务的性质、范围和复杂程度，以及咨询公司与业主协商的结果，最终在合同中规定。(1)人工月费单价法。人工月费单价法是工程咨询中最常用、最基本的计时收费方法。它通常通过将每个人的月成本(即人工月费率)乘以相应的人工月数加上其他可报销费用(非工资费用)来计算。这种收费方法广泛用于一般项目规划和可行性研究、工程设计和施工监督以及技术援助任务。(2)成本加固定报酬。成本加固定费用是在对对咨询公司为完成项目任务而提供的所有服务和用品进行补偿的基础上增加一笔固定费用而计算出来的。固定报酬是用于补偿咨询公司不可预见费用、投资资本利息、服务态度报酬和利润的费用。采用成本加固定费用收费方式的前提是业主和咨询公司就管理服务的范围达成一致。管理委托合同应明确工作范围、成本估算和固定报酬。如果咨询公司的服务工作量与最初预期的工作量相比发生了重大变化，则应在合同中补充准备重新谈判固定报酬的条款。这种计费方式与人月费的单价方式相似，但不同的是报酬因素是单独列出的，并根据进度或进度目标进行支付。但是，如果咨询公司和业主需要增加人员来按原定期限完成任务，他们通常只向咨询公司支付增加的费用，而不支付报酬或利润。当咨询公司需要在确定具体工作范围之前开始工作时，也可以采用成本加固定费用的方法。固定报酬的数额根据服务的范围和复杂程度而有所不同。一般来说，它是按工资、公司管理费和可报销费用的总和计算的，即成本的百分比，至少应占成本的15%-20%。只有这样，咨询公司才能获得合理的利润。固定报酬与项目建设成本没有直接关系。采用管理和成本加报酬方法的合同应补偿与项目直接或间接相关的所有费用，包括但不限于合同谈判期间预见的各种费用。项目成本可报销部分的清单应尽可能完整和详细。成本加报酬的好处在于，它消除了对咨询公司为了增加自身费用而故意增加建设成本的嫌疑。(3)总价法。总价法是业主和咨询公司根据对项目的服务协商确定包价的方法，常用于项目的工作和服务范围，如详细的工程设计任务。这种收费包括工资、管理费、非工资性费用、不可预见费用、投资资本的利息补偿、服务态度奖励和一定数额的利润。(4)项目成本百分比法。工程造价百分比法是根据工程总造价的百分比来计算咨询公司的管理费，其比例可参照监理费标准，一般高2%-3%。世界银行等相关机构不主张采用以实际工程造价百分比为基础的工程建设管理合同，因为这实际上成为一种无底的合同，不利于创新设计方法和降低设计成本。为了克服这一缺陷，将合同金额(或其主要部分)而不是实际成本作为估算成本的基础是可行的。(5)美国

完全基于项目规模的总价法或项目成本百分比法，不考虑咨询专家工作所产生的费用，更适合于工作内容清晰、易于咨询公司成本控制的项目。成本加固定费用的方法也要求项目内容明确，但它比包干或占项目成本百分比的方法更灵活，以适应变化。例如，在施工期间，现场项目代表的管理费应采用成本加固定报酬的方法计算，因为他们的工作很大程度上受施工承包商工作的影响。可以看出，只有当项目范围明确时，才采用三种支付方式：成本加固定报酬、项目成本百分比法和总价法。结论分析了管理合同模式和管理委托合同在对，实际应用中应注意的问题，包括管理合同模式的适用范围分析、咨询公司的资质分析和管理费的收取方法等。旨在为管理合同模式在中国的应用和推广创造更有利的条件