简述企业集团资本经营的原则(探讨资本经营企业集团如何进行全面预算管理)

:资本运营企业集团由于其管理体制和业务范围的特殊性，全面预算管理比较困难。本文从实际出发，探讨了对资本运营企业集团内部控制的要点，提出预算管理模式应该是以现金和流量为中心，以利润为中心的混合模式，并从六个方面详细论述了如何有效地进行全面预算管理。

关键词：资本运营，全面预算管理，内部控制，企业运营包括三个基本要素：人，财富和物资。预算管理是对对， ——资金流动和业务流动的财务和物资运作模式进行预先规划，并按照权责范围落实到相应的责任人，从而实现三者的统一(王斌，1999；钱春海，2009年).预算管理作为提升企业核心竞争力、加强企业管理、强化内部控制的重要手段，在对，市场经济条件下，有利于企业的规范发展和资产的保值增值，在激励、约束、监督和控制资源配置优化、规范投资管理、提高投资效率等方面发挥着非常明显的作用(于增彪等，2002；梁文涛于增彪，2004年).资本运营企业集团有其自身的管理特殊性，所以我们来讨论一下如何进行全面预算管理。1.将预算与公司战略联系起来，以提供预算的客观性和有用性。对于现代企业来说，预算是战略管理的重要工具。为了充分发挥预算管理的作用，必须重视预算战略与经营计划的联系。年度预算编制前，公司高级管理层应提出集团公司战略和跨年度发展战略，战略目标必须明确。有些企业的战略只是发展方向，比如“明年成为中国最大的生产商”，没有具体的目标很难为预算编制提供指导。根据战略目标的分解，可以编制子公司和职能部门的经营计划，并据此编制子公司和部门的详细预算。第二，正确处理战略、计划和预算的关系。战略、计划和预算都是市场中的计划机制，它们从不同的层面和角度对市场发挥计划作用。战略是一切计划和预算的基础，而公司的经营计划是公司战略的具体实施计划，预算是在公司战略指导下的对年度经营计划的细化。这三者相互关联，相互影响。在公司建立预算管理体系时，必须注意理顺三者之间的关系，尤其是预算与经营计划之间的关系。第三，建立预算管理制度。预算管理是公司治理背景下的一种全方位的行为管理，涉及预算权限的划分和预算责任的落实；其次，它是一种全员参与管理，也就是说，预算不等于财务计划，预算管理不等于财务部门管理；最后，预算管理是一种机制，它可以实现责任、权利和义务的对，并将预算约束和预算激励应用于对的各种预算主体。对于资本管理下的集团企业，总部面临的运营风险来自两个方面：首先，大量的资本支出和现金流出使现金流量为负；第二，投资风险高，未来现金流量不确定。由于投融资的不确定性导致大量临时资金的产生，给全面预算的实施带来困难，建议采用以现金和流量为中心、以利润为中心的混合预算管理模式。在实施预算管理时，公司可以根据内容分为三类：经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是指企业的基本活动预算。它应包括库存预算、采购预算、成本预算等。根据公司的特点，经营预算管理应采用以成本为出发点的预算管理模式。资本预算反映了企业对固定资产购置、扩建、改造和更新以及资本运营的可行性研究。明确指出时间点、配额、收益确认、投资回收期

从逻辑上讲，项目投资总额不等于对，以外的融资总额，但对以外的融资总额是总投资减去一些内生资金(如其他经营现金流入、项目折旧或利润再投资等)后的净额。)。因此，预算的功能在于提前明确对境外融资的总量，使融资行为能够提前为规划过程中的投资服务；此外，项目对外来资本的需求对对，错有很大影响。有时，项目B所需的资本投资来自项目a试运行产生的现金流，筹资预算的目的是提前计划，其目的不是因为提前安排预算而形成资本的闲置浪费，也不是因为安排滞后而延误工期。财务预算是指反映企业在规划期内预期的现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各种经营和投资的总体计划，是企业的总预算。首先，根据业务和职能逐级划分责任中心，确定责任中心负责人。公司(总部和子公司)可分为三级责任中心。一级：公司总部定位为投资中心。主要负责：(1)对公司的整体收入、成本和利润；

(2)负责对公司整体固定资产投资、股权投资、债券投资、收益投资的资本预算和资本预算。2级：的每个子公司被定义为一个利润中心。主要负责：对子公司的收入、成本和利润。三级：总部的职能部门被定义为成本中心。对公司主要负责本部门发生或管理的费用，应以资产为纽带，实行分级预算。公司总部预算管理以资金预算为重点，实行统一规划和资金集中管理，包括： (1)从资金需求角度规划对投资项目总支出；(2)进行项目可行性分析和决策；(3)考虑项目资本支出的时间序列；(4)研究融资方式，制定融资预算，确保项目资金支出需求；(五)确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大，影响持续时间长，投资风险也大。因此，必须高度重视科学决策，在科学理论的指导下进行科学分析和论证，使所选择的投资方案达到技术和经济的统一和优化。投资项目的支出和收入是根据实际的现金流出和流入来计算的，这是评价投资效益的必要条件。子公司应注重经营预算，其中应包括经营管理活动的主要方面，并加强成本和资本流量预算。四.加强资本预算管理公司总部的预算管理侧重于资本预算，这与资本预算不同。要求：(1)建立严格的资本预算管理制度，规范预算的制定、审批、发布和执行、修订、报告、评价和审查过程，加强制度的可操作性和预算责任主体行为的硬约束。对制度应由董事会制定和解释，其他管理主体仅为执行主体。 投资部集中管理资本预算，编制公司季度和年度资本预算分析报告，并在企业季度经营活动分析会议和公司董事会上报告资本预算的执行情况。 (2)加强资本预算和实际资本支出之间的过程对比率和事后审计。资本预算管理的效果需要通过事后监督和审计来评价，以确保项目进度和资本支出的合理性，而事后审计是评价对责任预算主体的重要环节，没有事后监督和审计，资本预算就不能发挥其应有的管理作用。5.建立集团在对子公司的预算评价指标体系在预算执行过程中总会存在偏差甚至较大的差异，因此有必要对对的原因进行分析和评价。由于缺乏经验，有些偏差可能不是操作上的问题，而是预算编制中的问题，必须首先排除。对-运营过程的偏差应追根溯源，通过因子分析挖掘最低层次的差异。预算评价应纳入集团整体评价体系。集团预算评价指标体现了以下三个指标：(1)预算标准的确定水平，即考核预算的准确性，提高预算的严肃性，引导二级责任中心上报的预算接近实际情况；(2)预算过程控制层面，即对预算项目任务完成情况的质量评估，确保预算对的计划任务按时按质完成，并指导二级责任中心积极认真地对对进行预算管理；(3)预算结果完成的水平，即资产评估

就全面预算管理而言，数据积累与分析、预算编制准确性的提高、预算控制与考核都是对整个公司管理的补充，每一项工作都需要在实践中不断改进和提高。“体育”管理浪潮已经不能满足企业发展的需要。大型企业快速成长后，将面临行业的残酷竞争。运用全面预算管理是所有成功企业降低成本和费用，尽快获得竞争优势的唯一途径。