运营管理的类型(基于运营管理的沃尔玛发展模式分析)

摘要：沃尔玛，作为世界零售业的航空母舰，依托其强大的供应链管理和成本管理、客户第一、方多赢利益相关等一系列成功的运营管理战略，40年来在美国等国家和地区发展迅速，其运营管理理念和发展模式值得中国零售企业借鉴和学习。然而，沃尔玛在中国本土化过程中暴露出来的问题也可能发展成为这个巨人的竞争弱点。[关键词]运营本土化经营发展模式沃尔玛百货有限公司1962年由美国零售业传奇人物山姆沃尔顿，先生在阿肯色州创立。经过40多年的发展，它已经成为世界上最大的私人雇主和最大的连锁零售商。让我们从沃尔玛运营管理的角度来分析对。面向客户的服务策略1。以顾客为中心的服务策略，确保顾客满意。在沃尔玛，“顾客至上”的原则是一个家喻户晓的名字，它的两项规定是众所周知的。第一条规定：“顾客永远在对";”，第二条规定：“如果顾客碰巧在错，请参考第一条！”更有特色的是，沃尔玛的客户关系理念是，——客户是员工的“老板”和“上级”。为了让顾客在购物过程中自始至终都感到快乐，沃尔玛要求其员工服务超越顾客的期望；总是把顾客带到他们要找的商品旁，而不仅仅是指给他们看或者告诉他们商品在哪里；熟悉本部门商品的优势、差异和价格，每天上班前花五分钟熟悉新产品；对的常客应该以特别的热情迎接，这样他才能感到自己受到重视。2.沃尔玛坚持每天平价，为顾客提供更多的好处。沃尔玛通过开店向欧洲，亚洲和拉丁美洲介绍了“日常平价”的销售理念，这一理念已被广泛接受。“天天平价”的销售理念是针对对零售业最广泛的消费群体，即中低收入阶层。因此，它具有普遍性，已成为连锁企业的基本经营方针。连锁企业只有规模化经营，大幅度降低管理成本，坚持低利润原则，才能满足为顾客提供低价优质商品的要求，赢得最广泛的消费群体，获得可持续发展。第二，优秀的供应链管理沃尔玛管理模式已经超越了内部管理和外部“沟通”的范围，而是形成了一个以自己为链主，连接制造商和客户的全球供应链。沃尔玛在高科技和电子技术的应用上投入了大量的资金，因此一直处于世界领先地位。沃尔玛投资4亿美元，由美国， 休斯公司发射一颗商业卫星，实现全球联网。沃尔玛在门市的4000多家商店可以在一个小时内通过全球网络查看库存，货架和对每种商品的销量，因此沃尔玛门市店不会出现商品短缺。沃尔玛拥有100%完整的物流系统，包括信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输和遍布美国的先进自动配送中心。其高效的物流流程有以下几个环节：首先，买方从供应商处采购货物，通过数据输入发送订单供应商统一将货物发送到配送中心配送中心处理后用卡车将货物运送到各个商店，并放置在商店供客户购买商店通过计算机系统请求补货。如此等等。

沃尔玛在美国，建立了70个以高科技为支撑的物流配送中心，总面积约10万平方米，可同时供应700多家店铺。配送中心每周的运营量达到120万箱，每月的自助商品量约为5000万美元。所有配送操作均实现自动化，被公认为当今最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实现“天天平价”提供了可靠的物流保障。3.优秀的成本管理能力。进货成本控制策略。这是零售连锁企业成本控制的关键。沃尔玛采用集中采购制度，统一采购货物，定期买断结算，直接从生产企业采购。在大量采购和大量销售的大力支持下，实现了营销良性循环的最大化。2、物流成本控制策略。这是影响零售连锁企业运营成本的一个重要因素。沃尔玛建立了快速的信息反馈系统和高效的物流管理系统，不仅大大降低了库存，而且大大加快了资金周转速度，使物流费用比同行低60%以上，从而轻松实现物流、业务流程和信息流的优势互补。3.营销成本控制策略。沃尔玛90%的商品是直接从制造商那里购买的，他们拥有超过35%的自有品牌，这促使分销成本下降到总销售额的3%以下，从而形成了无与伦比的竞争优势。低价优质的自有品牌一旦确立，就成为沃尔玛顾客的最爱，这些产品只能在沃尔玛商店购买。4.广告成本控制策略。沃尔玛认为“每一天都是廉价和一致的”是最好的广告，消费者的嘴和耳朵是最好的媒体。因此，他们总是做廉价商品的“实体广告”，同行，的广告成本最低，只有同行；的1/3，而销量最大，是同行的两倍。为了继续坚持“天天平价、一贯性”的市场定位，必须与时俱进，改变营销手段，通过信息化推动企业的电子化。5.降低运营成本，实施“反亏损战争”。沃尔玛明确规定，当员工外出工作时，他们需要两个人住在汽车旅馆里；为了节约能源和降低成本，商店如照明设施和空调设备也统一管理。为了保持低价，沃尔玛会尽量减少损失。4.优秀的客户关系管理能力(战略能力管理)1。互补、共生、共荣的制造商营销模式实现了制造商的双赢。沃尔玛一贯重视与供应商建立利益共享、共生和共同繁荣的关系。沃尔玛公司的重要企业文化之一是与供应商保持良好的合作伙伴关系。沃尔玛和宝洁的合作是零售商和供应商合作的典范。1987年，沃尔玛成为宝洁公司的主要零售商。此前，宝洁对的生产成本是高度保密的，沃尔玛无法预测其最低成本价；关于在对， 沃尔玛销售商品的信息也是保密的，宝洁无法对沃尔玛的未来需求做出计划。从那以后，双方制定了一个长期的合约，计划，宝洁向沃尔玛披露了各种产品的成本，以确保沃尔玛有稳定的商品供应，并享有尽可能低的价格；沃尔玛还向宝洁公司通报了连锁店的销售和库存情况，双方还讨论了通过计算机技术交换日常信息的方法。在员工待遇问题上，调查显示，在中国的沃尔玛连锁店中，月薪超过2000元的员工较少。大多数员工表示，他们的工资收入对对家庭有影响，而对普遍对低工资不满意，表示希望他们能拿到p

中国《工会法》规定，一定规模以上的企业都要建立工会，但沃尔玛自1996年以来就没有在中国，进入建立过工会。直到2005年，工人们通过地下工作在沃尔玛全州建立了第一个工会，沃尔玛才最终向全国总工会低头。然而，由于抵制沃尔玛，沃尔玛的工会很少发挥作用，特别是2007年在年底，这是在新，宣布和实施的中国《劳动合同法》，和沃尔玛开始在中国的四个采购中心裁员。虽然沃尔玛一再否认这一举措是抵制执行的。4.沃尔玛的选址策略不完全符合中国的国情和消费习惯。沃尔玛的地理位置一般位于郊区，对。然而，由于中国家庭的汽车不太受欢迎，公共交通也不完善，除非路过，否则没有多少人会为了一点便宜的商品去沃尔玛购物。综上所述，沃尔玛之所以能在短短40年内发展成为世界零售业的霸主，是运营一系列成功的管理战略、理念和具体管理模式的结果，如其强大的供应链管理和成本管理、客户第一和利益相关的方多赢。然而，我们也应该清醒地认识到，沃尔玛在中国的发展远远没有达到与其世界霸权相称的水平。沃尔玛在中国，本土化过程中暴露出来的问题和隐忧，与企业发展的规模和阶段不相适应，需要沃尔玛和同行的管理层高度重视。只有解决了所有存在的问题，沃尔玛才能真正走出适合其在中国、日本等亚洲国家地位的发展道路